来自全国各地的医院管理者、专家及学者齐聚一堂，围绕当下医院运营管理中的难点和痛点问题，共话精益运营之下的高质量发展之路。
6月6日，在第二十届中国医院院长年会上，分论坛“【运营提质】构建精益运营体系 激活医院内生动能”成功举办。来自全国各地的医院管理者、专家及学者齐聚一堂，围绕当下医院运营管理中的难点和痛点问题，共话精益运营之下的高质量发展之路。
论坛邀请上海市东方医院党委书记李明、厦门大学附属第一医院副院长许中、桂林市人民医院总会计师胡红杰、上海市第一人民医院院办主任俞晔共同担任主持嘉宾。
厦门大学附属第一医院党委书记郑林雄在开场欢迎词中表示，外部环境的变化给医院运营能力提出了前所未有挑战。新形势下如何构建精益运营体系，激活医院内生动能，已成为医院管理者面临的一道必答题。近年来，厦门大学附属第一医院建立医保智能审核预警系统，打造DIP运营分析系统、结算清单管理系统，构建医保、医务、运营、药学、信息设备多学科联同机制……通过一系列举措实现了医疗质量和医疗效率的双提升。
本场大会主席、上海市第一人民医院院长郑兴东在致辞中表示，构建精益运营体系要大力推动核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技术融入运营管理的各个领域、层级和环节，提升运营管理精细化水平；同时，坚持高质量发展和内涵建设，通过完善管理制度、再造业务流程、优化资源配置、强化分析评价等管理手段，将运营管理转化为价值创造，有效提升运营管理效益和投入产出效率；此外，要重点关注各类业务活动内涵经济行为的事项，建立健全内部控制管理和风险监控制度措施，使之既符合业务管理规范化要求，又满足风险防控精准化需要。
南京正大天晴制药有限公司总裁助理吕卫东表示，信任的建立、数据的安全、目标的统一，是医企协同中需要共同面对的课题。只要坚持“以患者为中心”的初心，秉持开放、透明、专业的态度，就一定能够穿越周期，构建起真正高效、可持续的医疗健康生态。
建院一百六十二周年的上海市第一人民医院如何在新时代书写高质量发展答卷？在论坛上，郑兴东表示，以数据要素管理为主向以数智赋能管理为主转型的运营提质正在如火如荼进行。
“做老百姓看得见、摸得着、用得上、可生长的智慧医院。”为实现这一目标，郑兴东提出了“11531”建设思路，以人民为中心、以全健康管理为主线，坚持面向世界前沿、面向百姓需求、面向国家战略、面向上海部署、面向未来发展，打造智慧医疗、智慧服务、智慧管理，并以新建眼科综合临床中心大楼为首批场景，建设智慧医院。
如今，上海市第一人民医院未来医院建设初见成效，基于元宇宙的沉浸式数智候诊大厅、国内首个“新概念”智慧诊室、智慧手术室—手术全程视频录制及质控、数智临床检验中心……一系列高品质的医疗服务让患者有了实际获得感，上海市第一人民医院成为上海数字化转型未来医院试点医院。
“新医改形势下，公立医院面临深刻的运营转型压力。”化压力为动力，上海市胸科医院院长侯旭敏围绕构建精益运营体系，打造价值创造模型、能力建设模型、精益评价模型于一体的“3C模型架构”。
价值创造模型以维护公益性打造社会价值，调动积极性塑造员工价值，保障可持续凝聚发展价值；在能力建设模型中，围绕学科组织力、创新驱动力、卓越领导力、规范治理力、科学运营力等五个方面发力。如在学科组织力方面，建强MDT“作战”单元，以亚学科的“点状突破”，支撑专病中心“面状覆盖”持续精进管理效能、深耕专业、赋能团队，不同层级医生的精准生态位定位，实现个人与组织的共生成长。
在精益评价模型之中，构建“全院一盘棋”的战略规划到“一科一策”的精准评价体系，绩效分配中一级分配突出战略引领，二级以管理为导向，三级分配则兼顾公平与效率，打造了“资源一质量一技术一服务一支付一人才”全链条闭环。
一院多区已逐渐成为公立医院新常态，温州医科大学附属第二医院、育英儿童医院副院长蔡雪黎表示，当前多院区一体化发展格局已基本形成，规模扩张向提质增效转变，医务人员劳动价值的体现需要绩效变革，因此亟需提前布局新的运营方式，向精细化管理要效益，要建立以医院战略目标为导向，以工作量、劳动复杂程度、工作质量评价等为基础，统筹效率、质量、成本的绩效工资体系。
据介绍，温州医科大学附属第二医院打造了整合多工具的绩效管理体系，运用运营DRGs、360度测评、RBRVS、KPI（关键指标考核）、MBO（目标管理）等五大管理工具，构建精细化绩效体系。值得一提的是，该院按照系统互联、数据共享、业务协同原则，利用大数据整合医教研防技等业务系统和人、财、物等资源系统，构建一体化运营管理系统，实现医疗质量、运营效率等数百个指标智能化抓取、计算、管理，为医院运营管理、医疗质量管理、绩效考核提供智慧化数据支持，实现实时监测，质量与绩效精准调控。
当下复旦大学附属肿瘤医院正以绩效“国考”为参照构建运营体系，在复旦大学附属肿瘤医院副院长蒋晓英看来，绩效‘国考’评价科学全面，指标内涵丰富；数据口径明确，利于循证管理。既体现国家导向，又符合发展潮流；同时医院广泛参评，便于相互对照，是医院运营的切入点、发力点、指挥棒。
蒋晓英表示，运营管理必须全方位、精细化。外科、内科、放疗、医技等临床医技科室要量体裁衣，建立运营信息平台，动态监测数据，月度全院通报，实现调研、查因、整改的闭环；行政职能科室则需认领签订责任书，以运营结果为导向，全力支撑服务临床。在组织保障方面，复旦大学附属肿瘤医院成立了绩效考核运营管理工作组，实施运营管理信息公示机制，循证式、闭环式的运营管理督办落实机制。在一系列精细化运营之下，复旦大学附属肿瘤医院在国家三级公立医院绩效监测中连续多年获评最高等级A等，CMI稳步攀升。
“十五五”起步，如何实现新一轮高质量发展？北京大学第三医院党委书记金昌晓介绍，“十五五”期间，北京大学第三医院从做好规划着笔，着力推进医院高质量发展。
“在提升精细化管理水平方面，重点任务是积极应对医改政策及支付制度改革、提升精益运营精准资源配置、筑牢安全底线推进绿色低碳、优化就医体验提升响应效率。”金昌晓表示，为实现这一目标，北医三院正强化政策研判与精准转化，开展医保合规培训、审核监控与精细化分析；实行零基预算、全过程绩效评价、全成本核算；强化运营分析引导与绩效改革，推行运营助理模式；优化采购与资产全周期管理；智能化整合安防、消防系统，强化预防性维护；深化能源监测平台应用与分析，能耗支出指标持续下降；推广应用LED照明、空调节能技改、智慧节水，推进绿色低碳发展；推进内科一病区及眼科楼等老旧建筑改造；拓展后勤服务热线系统功能；推动跨部门行政协同线上化。
在讨论环节，吉林大学第一医院院长刘彬、哈尔滨医科大学附属第二医院党委书记贾海波、湖南省肿瘤医院副院长周辉、桂林市人民医院绩效改革办办公室主任潘慧蓉分别分享了在 DRG/DIP 支付改革深化中推行差异化考核机制的创新探索，以数智化治理为抓手全面提升医院治理效能与精细化运营水平的创新实践。
“一个医院高质量的发展，要是没有一个精细化的运营，就是一个无稽之谈，因为巧妇难为无米之炊。”在刘彬看来，运营对医院高质量发展起引领作用。在吉林大学第一医院，考核原则是向急危重症去倾斜，同时因科制宜，对内科、外科、医技科室、门诊科室设置不同考核体系，考核体系紧紧围绕国家国考的相应的指标设立，如四级手术率、日间手术率、药占比等等。与此同时，运营要与时俱进借助数字技术。为此，“十五五”期间，吉林大学第一医院将传承白求恩精神，打造国内一流的国际知名的创新型研究型智慧型现代化的人文医院。
“没有信息系统和数据支撑，很难做出科学的决策。”贾海波表示，随着医院门诊量的逐年增加，精细化管理要求日益迫切，为顺应AI时代和数字转型时代，哈医大二院正推动病历系统、财务系统等系统升级，着力建设基于科研的大数据中心，推动管理迈向信息化、数字化。他表示，虽然医院升级信息系统需要大量的投入，但对于提质增效有明显作用。当前，哈医大二院打造了数字化心血管医生，通过预问诊减少了医生回答重复问题，既帮助医生更快速地做出诊断，同时减少了患者等待时间，患者满意度也能进一步提升，未来医院将把数字医生推广到更多学科。
周辉介绍，湖南省肿瘤医院对内科、放疗科、外科、医技分开进行系统考核，围绕国家三级公立院绩效考核、国家癌症肿瘤区域医疗中心的关键指标进行月度、季度、年度考核，并在医德医风、党建等方面设立加分项来推动业财融合。
周辉表示，湖南省肿瘤医院的所有的工作都是以医疗质量为本，以病人为中心来开展，当前医院正倡导“三化三保”理念，即微创化、内镜化、介入化，以及保疗效、保器官、保舒适，实现最小创伤、最大获益。下一步将进一步深化成本管理，深化改革效能，针对每一个疾病，优化诊疗路径，减少肿瘤患者的医疗费用和降低患者自费的比例。
潘慧蓉表示，运营的根基是真实、可靠的数据，所有考核指标都必须以精准数据为支撑。为此，桂林市人民医院绩效改革办联合数据中心和运营中心耗时一整年开展全院数据治理工作，并联动第三方企业，自主搭建信息化系统。决策分析可视化平台，整合国考指标、科室考核数据、医师个人画像等核心内容，院长、书记可随时查看动态展板。目前院内信息化系统已实现移动端查询，科主任、副主任、护士长均可通过手机实时查看科室运营动态，依托系统输出的精准数据，科室负责人与运营助理能快速优化科室运营方案。